Оценка эффективности предложенных мероприятий по адаптации. Оценка эффективности процесса адаптации: российская практика
К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:
* Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям).
Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий.
В приложении приведен пример расчета стоимости процесса адаптации одного руководителя младшего уровня управления с использованием методики функционально-стоимостного анализа.
* Стоимость подготовки наставника (по профессиям).
Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить для новичков.
* Процент должностей, охваченных системой адаптации.
Конечно, в идеале данный процент должен равняться 100%. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью матрицы адаптации, по которой можно отследить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период.
* Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).
Каким именно должен быть этот процент определяет службы персонала. Это зависит от численности подразделений, прежде всего, и от количества новичков в этих подразделениях. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками, важно, чтобы работала сама система.
* Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых.
Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.
Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.
Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, то причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо анализировать тех ли сотрудников компания нанимает на работу.
Текучесть персонала
Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:
К
текуч.
= (Ч
ув.с.ж.
+ Ч
ув.нар.дисц.
) / Ч
ср.спис.
х 100%
Где:
К
текуч.
- коэффициент текучести,
Ч
ув.с.ж.
- число уволенных по собственному желанию, чел.,
Ч
ув.нар.дисц.
- число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
Ч
ср.спис.
Обычно наряду с текучестью специалисты рассчитывают еще несколько показателей.
Коэффициент оборота по приему
рассчитывается по формуле:
К
об.пр
= Ч
прин.
/ Ч
ср.спис.
х 100%
Где:
К
об.пр
- коэффициент оборота по приему,
Ч
прин
.
- число принятых за период, чел.,
Ч
ср.спис.
- среднесписочная численность за период, чел.;
Коэффициент оборота по увольнению
рассчитывается по формуле:
К
об.ув
= Ч
увол.
/ Ч
ср.спис.
х 100%
Где:
К
об.ув
- коэффициент оборота по увольнению,
Ч
увол..
Ч
ср.спис.
- среднесписочная численность за период, чел.;
Коэффициент постоянства кадров за определенный период
рассчитывается по формуле:
К
пост.
= (С
списочн.числ.
- Ч
увол.
) / Ч
ср.спис.
х 100%
Где:
К
пост.
- коэффициент постоянства кадров,
С
списочн.числ.
- списочная численность на начало периода, чел.,
Ч
увол.
- число уволенных за период, чел.,
Ч
ср.спис.
- среднесписочная численность за этот период, чел.
Коэффициент текучести кадров является индикатором здоровья компании и принимаемых в организации управленческих решений.
Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, понимая, что высокий процент текучести персонала является лишь следствием существующего положения дел, а истинная причина может быть в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуры.
Текучесть персонала надо рассчитывать в нескольких ракурсах:
1) По подразделениям
Чтобы попытаться найти причины, важно понимать, из каких подразделений увольняются сотрудники.
Пример. Директор одного из магазинов розничной сети в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди продавцов невысокой заработной платой сотрудников. Перед тем, как пересматривать объем выплат, менеджер по персоналу решил проанализировать, отличается ли этот процент от среднего по сети. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, которая стандарта для всех магазинов, и истинная причина может крыться в том, что сам директор при приеме новых сотрудников делает выбор не в пользу лучших кандидатов, что, в свою очередь, является следствием неразвитых у самого директора навыков проведения собеседований.
2) По сроку работы в компании
Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:
o Полгода – для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалом или крупных супермаркетов,
o Год – для большинства компаний,
o Три года – для компаний, вхождение в которые требует значительное время, например, для конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.
Этот показатель - процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы - может являться индикатором системы адаптации по той причине, что не исключено, что решение об увольнении они приняли в первые недели работы, но по каким-то причинам не сделали это сразу: давали компании еще один шанс или же просто не хотели «портить» свою трудовую книжку.
3) По основаниям увольнения
В данном случае речь идет о реальной причине того, почему сотрудник покинул компанию. Каждый менеджер по персоналу может рассказывать истории из своего опыта, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.
Для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе №7».
Пример. Менеджер по кадрам компании не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными он выборочно обзванивает бывших сотрудников, чтобы понять, действительно ли указанные руководителями причины являются истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.
Пример вопросов увольняемым сотрудникам:
o Когда вы только вышли на работу, кто вам разъяснял обязанности, правила, особенности работы?
o Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
o Вам кто-то помогал в работе, если что-то не получалось? Кто (руководитель, коллеги, все понемногу, никто)?
o Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем (с руководителем, с коллегами)? Как решались проблемы?
o Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
o Какие причины вашего увольнения?
Текучесть персонала
По результатам исследования AXES Management наблюдаются значительные различия по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.
На графике видно, что, несмотря на разницу в числовых значениях, общая тенденция текучести по отдельным категориям сотрудников сохраняется для различных отраслей бизнеса. Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и особых категорий работников (продавцы, кассиры, рабочие). Это связано с тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. И как следствие, сотрудники более привязаны к своей компании.
Средняя текучесть персонала в 2006 г. для компаний различных сфер бизнеса
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Правительство Российской Федерации
Федеральное государственно автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"»
Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента
Департамент менеджмента
БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА
На тему: «Оценка эффективности проектов адаптации персонала в системе HR-менеджмента банка»
Направление «Менеджмент»
Санкт-Петербург 2015
Введение
1.1 Понятие адаптации
1.2 Виды адаптации
1.3 Программа адаптации
1.8 Выводы к главе 1
Глава 2. Анализ адаптации на примере СЗБ ОАО Сбербанк России
2.1 Описание компании ОАО Сбербанк России
2.2 Организационная структура СЗБ ОАО «Сбербанк России»
2.3 SWOT - анализ СЗБ ОАО Сбербанк
2.4 Описание отдела обучения персонала ОАО Сбербанк России
2.5 Описание процесса адаптации персонала в ОАО Сбербанк России и критерии адаптированности сотрудников
2.6 Характеристика результатов адаптации в СЗБ ОАО Сбербанк России
Глава 3 Разработка технологии оценки эффективности адаптационных программ в СЗБ ОАО Сбербанк России
3.1 Оценка адаптационной программы
3.2 Оценка субъектов адаптации
3.1 Оценка адаптированности сотрудников
3.4 Оценка эффективности адаптации в СЗБ ОАО Сбербанк России
Список использованных источников
Введение
Залогом успеха любой компании является качественный состав сотрудников, работа в компании квалифицированных специалистов, а следовательно, возникает необходимость постоянного развития персонала. Особенно актуальным это становится в 21 веке, когда происходит непрерывная смена технологий и внедрение инноваций с большой скоростью.
Важнейшим элементом развития персонала является процесс адаптации новых сотрудников. Любой новый сотрудник организации независимо от наличия предыдущего опыта работы в первое время испытывает стресс на рабочем месте. Ему необходимо получить дополнительные профессиональные навыки, принять организационные требования, приспособиться к социально-экономическим и многим другим особенностям компании. В процессе чего часто приходится соотносить свои собственные взгляды с ценностями организации, ее традициями и формальными требованиями. Иначе говоря, чем больше новичку приходится отступать от своих привычных действий, тем сложнее ему приспособиться к новой среде.
К сожалению, в России часто недооценивают роль адаптации, в некоторых компаниях и вовсе не существует адаптационных программ. Однако хорошо построенная адаптационная программа позволить максимально сократить издержки на старте, а также сократить сроки вхождения в должность (то время, когда компания по причине неприспособленности новичка к новым условиям, не получает от него максимально эффективной отдачи). Кроме того, проведение адаптационных мероприятий позволяет уменьшить количество ошибок, совершаемых новичками, а следовательно, сократить временные потери их коллег и/или клиентов, на которых отражается результат ошибок.
Острой проблемой является невозможность объективной оценки эффективности программ адаптации. Вследствие чего компании непонятно, насколько хорошо разработана программа и какие экономические выгода она приносит. Кроме того, компании сложно определить слабые стороны существующей системы, чтобы в дальнейшем скорректировать программу. По этой причине компаниям обязательно требуется рациональная технология оценки эффективности программ адаптации.
Целью моей исследовательской работы является разработка технологии оценки эффективности программ адаптации в банковской сфере.
Для достижения цели будут выполнены следующие задачи:
Обзор литературы по данной проблеме;
Изучение адаптационного процесса на примере компании СЗБ ОАО Сбербанк России;
Анализ существующей системы оценки адаптационных программ в СЗБ ОАО Сбербанк России;
Разработка технологии оценки эффективности программы адаптации.
Объект исследования - система адаптации персонала.
Предмет - система оценки эффективности адаптации.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений. В первой главе выполнен анализ теоретических источников по данной теме: раскрыто понятие адаптации, описаны ее виды, дана характеристика существующим способам оценки ее эффективности. Вторая глава является практической, в ней дано описание компании ОАО Сбербанк России, на примере которой рассмотрена проблема оценки эффективности адаптационных программ. В третьей главе представлена разработка собственной технологии оценки эффективности адаптационных программ.
В ходе исследования использовались следующие методы:
Критический обзор литературы;
Анализ внутренних документов компании;
Проведение глубинных интервью с различными категориями сотрудников.
Работа основа на трудах таких ученых, как Т. Шибутани, А.М. Розенберг, В.В. Синявский, Ю.В. Ган, М.Армстронг и другие.
адаптация персонал банковский
Глава 1 Теоретические аспекты адаптации персонала
1.1 Понятие адаптации
Современная экономика требует постоянного развития организаций и непрерывного совершенствования. По этой причине большинство компаний на современном рынке являются саморазвивающимися системы, которые стараются ориентироваться на всё новые сферы своей деятельности. Одним из ключевых факторов успеха таких компаний является поддержание высокой степени конкурентоспособности на рынке. Для этого компании вынуждены непрерывно адаптироваться как к внешним, так и к внутренним условиям рынка. Как правило, адаптация подразумевает приспособление к каким-либо изменениям.
Понятие адаптации рассматривается во многих отраслях, начиная с биологии и заканчивая современным менеджментом. Адаптация - от. лат. adapto -- «приспособляю», adaptatio -- «прилаживание, приспособление». Первоначально термин адаптация использовался исключительно в физиологии, однако позднее проник и в другие науки. Началом использования термина относительно профессиональных сфер принято считать труды Т. Кампанелла (конец XVI в. - начало XVII в), содержащие рекомендации по работе с подмастерьями. Позднее данный термин активно использовался Ф. У. Тейлором, положившим начало теории ориентации сотрудников. Стоит заметить, что именно Тейлор первым озвучил идею об обязательном присутствии при новом работнике специально обученного человека - наставника, который будет помогать новичку адаптироваться к непривычным для него условиям.
В современном менеджменте существует несколько взглядов на процесс адаптации. Исходя из них, можно выделить три основных термина, относящихся к данному процессу.
В первую очередь адаптация рассматривается как процесс это процесс приспособления к изменяющимся условиям. Адаптация отдельно взятого работника- это процесс интеграции нового сотрудника в профессиональные, организационные и социальные условия работы в компании. Таким образом, целевой аудиторией данного процесса являются все новые сотрудники.
С другой стороны адаптация признается двусторонним процессом. Ведь это не только приспособление работника к новой для него среде, но и приспособление организации к новому сотруднику. С одной стороны - работник, пришедший в компанию, имеющий свои цели и принявший на себя ответственность за действия, производимые им в организации; с другой - организация, принявшая сотрудника на работу, имеющая не только собственные ожидания от его деятельности, но и определенные обязательства перед ним. Исходя из этого мнения, делается вывод, что адаптация - это процесс взаимного приспособления сотрудника и организации. Сторонниками данной позиции среди русских теоретиков являются Н. И. Шаталова, Н. М. Бурносов, А. И. Хорев, Т. И. Овчинникова и другие.
Согласно третьей точке зрения, адаптация рассматривается как детализированный процесс, происходящий при приеме на работу нового сотрудника. Таким образом, адаптацией называют процесс вхождения и закрепления человека на должности, знакомство с деятельностью организации, включение работника в новую организационную среду, а также профессиональная и социальная ориентация сотрудника.
Поводя итог, можно сделать вывод, что адаптация -- это сложный динамичный процесс, направленный на приспособление сторон друг к другу, участниками которого являются сотрудник и организация.
Адаптация, как и любой процесс, имеет несколько характеристик. Во-первых, это процесс, длящийся определенное количество времени: от нескольких недель до нескольких лет. Во-вторых, адаптация всегда строится на каких-либо противоречиях. В процессе адаптации человек вынужден изменять привычный образ поведения, приспосабливаться к новым условиям, возможно, даже пересматривать свои ценности. В-третьих, адаптация не является добровольным процессом. Человек вынужден адаптироваться, так как этого требует среда, в которую он попадает. Часто адаптация рассматривается как переходный этап одного состояния в другое, новое. Наконец, адаптация является двусторонним процессом, вовлекающим в себя не только отдельно взятого сотрудника, но и окружающую среду.
Адаптация в организации может происходить на разных уровнях. На верхнем уровне компания адаптирует свою политику под внешнюю среду, на более низких -- компания адаптирует свой персонал. Разумеется, важнейшей составляющей данного процесса является адаптация вновь принятых в штаб компании сотрудников, так как это люди «с улицы», как правило, не знающие о компании того количества информации, которое смогло бы полностью вовлечь сотрудника в деятельность, увеличив его лояльность к конкретной организации.
Большинство ученых признают процесс адаптации первым и важнейшим этапом «вхождения личности в новую социальную среду и интеграцию с ней». Любая организация является социумом, в который входит новый сотрудник. Вступление в этот социум начинается именно с процесса адаптации к нему - личностного развития сотрудника в рамках существующих условий. По словам Кузнецова, русского теоретика, посвятившего свою жизнь изучению особенностей адаптационных процессов, адаптация является неотъемлемой частью развития персонала. В своих работах он приходит к выводу о том, что высокий уровень развития личности говорит о том, что человек максимально адаптирован к профессиональным, социальным и организационным условиям. Стоит отметить, что адаптация персонала включает в себя не только интеграцию новых сотрудников в процесс деятельности компании, но и внутренние перемещения сотрудников.
Кроме того, стоит заметить, что зачастую адаптацию отождествляют с испытательным сроком. Однако это неверно. Испытательный срок является лишь частью адаптации сотрудника. Испытательный срок - это юридически закрепленное понятие, адаптация же не подразумевает четкого соответствия нормам. Если человек не прошел испытательный срок, его могут уволить, согласно Трудовому кодексу РФ, если же человек не прошел какой-либо из этапов адаптации, но при этом выполнил все задачи, стоящие перед ним на испытательном сроке, оснований для увольнения такого сотрудника нет.
Разработкой и реализацией адаптационных программ в компании занимается HR-служба, основными целями которой являются:
Улучшение кадрового состава;
Снижение показателей текучести кадров;
Подготовка квалифицированных сотрудников;
Формирование кадрового резерва компании;
Адаптация сотрудников к новым условиям.
Согласно А. Я. Кибанову , адаптационные процессы направлены на достижение следующих целей:
1. Сокращение издержек, связанных с выходом на работу нового сотрудника. Первое время такой сотрудник не может работать на полную эффективность, а следовательно, приносит дополнительные затраты компании.
2. Снижение степени неопределенности у новых сотрудников.
3. Сокращение показателей текучести персонала.
4. Сокращение временных затрат коллег и непосредственного руководителя нового сотрудника. Наличие разработанной адаптационной программы минимизирует количество обращений, отнимающих дополнительное время, для разъяснения каких-либо организационных вопросов к другим сотрудником.
5. Повышение удовлетворенности работой, а также формирование позитивного мышления сотрудника.
6. Формирование мотивации у сотрудников на достижение наилучшего результата.
Разумеется, общей целью является помощь сотруднику для получения максимально быстрой отдачи от рабочего процесса.
Правильно выстроенная система адаптации позволяет получить выгоды обеим сторонам. Для компании этими выгодами являются:
1. Максимально быстрое вовлечение работника в деятельность, выполнение рабочих норм.
2. Сокращение рабочих ошибок в процессе деятельности.
3. Быстрое вхождение в коллектив, принятие его норм.
4. Принятие корпоративной культуры организации новым сотрудником.
5. Сокращение издержек на старте.
6. Уменьшение показателей текучести кадров, сокращение числа уволившихся в первый год работы в компании, нормализация кадровой политики.
7. Экономия времени других сотрудников, а следовательно, отсутствие дополнительных потерь.
8. Формирование у сотрудника лояльности к компании.
Большинство теоретиков выделяют несколько принципов адаптационных процессов в организации.
1. Непрерывность. Принцип непрерывности обусловлен постоянными изменениями, как внешними, так и внутренними. Вследствие чего сотрудники также непрерывно должны приспосабливаться к новым условиям.
2. Комплексность. При процессе адаптации необходимо учитывать не только отдельные элементы, влияющие на данный процесс, но и их взаимосвязь.
3. Перспективность. Процесс адаптации сотрудников должен строиться в рамках стратегического направления развития организации.
4. Оперативность управления адаптационным процессом. Адаптационные процессы должны соответствовать не только стратегической политике компании, но и ее оперативным целям.
5. Оптимальность. Данный принцип предполагает наличие нескольких вариантов адаптационных программ с последующим выбором наиболее рационального.
6. Упрощенность. Все механизмы программ должны быть максимально простыми, но без потерь в результативности.
7. Согласованность. В процессе адаптации необходимо взаимодействие разных уровней иерархии, а также различных элементов системы. Реализация программы невозможна без непрерывной координации деятельности различных структурных подразделений.
8. Целостность и действенность. В условиях внешних и внутренних изменений при отклонениях от своей цели организация должна быть способна максимально быстро восстанавливать баланс.
9. Экономичность. Адаптационная политика должна оправдывать себя экономически. Таким образом, результаты адаптационных мероприятий должны приносить больший доход, нежели затраты на них.
10. Прогрессивность. Адаптационные программы требуют постоянного совершенствования и должны корректироваться или полностью меняться в зависимости от тех изменений, которые происходят в окружающей среде.
11. Прозрачность. Все адаптационные процессы должны обладать определенным единством, содержать единую принятую терминологию и подчиняться одним правилам.
12. Гибкость. Процессы адаптации должны строиться таким образом, чтобы было возможно внесение корректив, если это необходимо, то есть должна сохраняться свобода маневра до допустимого предела.
13. Стандартизация. Формирование адаптационных программ должно строиться на общей методической базе, все документы должны быть оформлены в стандартном виде.
Кроме того, при формировании адаптационной политики компании следует учитывать такие факторы, как размер организации, корпоративную культуру и психологический климат, социальные и личные характеристики, а также особенности существующей в организации кадровой политики.
В малых организациях, в отличие от крупных, процесс адаптации является преимущественно неформальным, а следовательно, требует меньших затрат. В крупных же организациях, наоборот, происходит расширение внутриорганизационных связей, что требует дополнительных материальных и временных затрат на адаптацию нового сотрудника.
В организациях с развитой корпоративной культурой и, что еще важнее, благоприятным психологическим климатом, качественным межличностным общением и господствующим коллективизмом, адаптация сотрудника происходит намного быстрее, чем в противоположной ситуации. Это позволяет сократить не только временные затраты, но и материальные. Данное обстоятельство тоже следует учитывать при формировании программ адаптации.
Следующим важным обстоятельством являются непосредственно черты адаптируемого сотрудника. К ним можно отнести возраст, пол, социальную принадлежность к той или иной группе, семейное положение, качество образования, опыт работы и так далее. Перечисленные факторы зачастую влияют на скорость протекания процесса адаптации. В среднем адаптация сотрудника занимает от нескольких недель до двух лет. Соответственно, от скорости адаптации напрямую зависят затраты компании. Любой организации выгоднее сократить сроки адаптационного периода с целью сохранения средств.
1.2 Виды адаптации
В зависимости от различных признаков теоретики выделяют несколько видов адаптации.
По отношениям объект-субъект это активная и пассивная адаптация. При активной адаптируемый человек сам стремится изменить окружающую среду, привнести в нее что-то новое из своего собственного опыта. При пассивной -- стремления к преобразованиям нет, человек просто принимает установленные нормы в одностороннем порядке.
По воздействию на сотрудника выделяют прогрессивную и регрессивную адаптацию. Прогрессивная оказывает на сотрудника благоприятное воздействие, способствует развитию. Регрессивная, наоборот, снижает требования к сотруднику. Такое происходит, например, при поступлении на работу в коллектив с низким уровнем ответственности, отсутствием дисциплины и распорядка.
По направленности существует производственная и непроизводственная адаптация.
По видам должности разграничивается адаптация к новой должности и адаптация к понижению в должности.
По видам деятельности выделяют профессионально- производственную (адаптацию к условиям труда, рабочему графику), общественно- политическую (к социальным условиям, статусу, общественной деятельности организации), межличностную (вхождение в коллектив, принятие стиля общения в группе, следование сложившимся традициям) и личностную (самосовершенствование, личностный рост, интеллектуальное развитие).
По уровню различают первичную и вторичную адаптации. При первичной адаптации сотрудник впервые поступает на работу и не имеет никаких профессиональных навыков. Необходимость данной адаптации обусловлена тем, что сотрудник абсолютно незнаком с рабочим процессом, не говоря о специфике деятельности. В результате данной адаптации новичок четко представляет направленность деятельности организации, принимает организационные нормы и ценности, вливается в корпоративную культуру.
Вторичная же адаптация предполагает приспособление к предприятию сотрудника, ранее имевшего опыт работы в другой организации. Основной целью данного типа адаптации является ориентирование сотрудника в новых условиях, ознакомление с требованиями и спецификой деятельности отдельно взятой компании, повышение степени удовлетворенности работой именно в этой компании, а вследствие этого и повышение уровня его лояльности к ней.
Однако наиболее полной является классификация адаптации в зависимости от ее содержания, согласно которой трудовая адаптация персонала имеет достаточно сложную структуру. В рамках данного подхода адаптация делится на профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую и санитарно-гигиеническую. . Каждый из этих видов адаптации вносит свой вклад в общий адаптационный процесс вновь принятых сотрудников.
Рис.1 Взаимосвязь факторов и видов адаптации
Профессиональная адаптация заключается в освоении сотрудником профессиональных аспектов новой должности, приобретении профессиональных навыков и умений, иногда формировании личностных качеств, необходимых для профессионального развития, понимании особенностей и специфики профессии, а также в способности принимать решения в типичных рабочих ситуациях. Главным результатом прохождения данного вида адаптации является качественное выполнение работником своих функциональных обязанностей. Однако сложность такой адаптации заключается в разнообразии деятельности, ее широте или, наоборот, узкой специализации. Сотрудник должен овладеть как можно большим количеством навыков, необходимых для реализации той или иной деятельности в рамках своей должности.
Психофизиологическая адаптация -- это процесс приспособления к новым особенностям работы организма сотрудника, освоение тех условий, в которых новичок будет находиться в течение рабочего дня. Организм каждого человека является индивидуальным и по-разному реагирует на изменяющиеся условия окружающей среды, поэтому ему требуется время, чтобы привыкнуть к новым условиям, особенно если эти условия значительным образом отличаются от тех, что были на предыдущем месте работы или при ее отсутствии. В настоящее время большинство сотрудников обращают свое внимание на санитарно- гигиенический комфорт, эргономичность рабочего места, ритм трудовой деятельности и т.д. Эти факторы нередко оцениваются сотрудниками очень критично. В результате же хорошо выстроенной психофизиологической адаптации работник перестает испытывать излишнее утомление от непривычных для него условий работы, готов к большим физическим или интеллектуальным нагрузкам. Скорость такой адаптации зависит от здоровья сотрудника, уровня его физической подготовки и естественных реакций организма. Как правило, такая адаптация проходит достаточно быстро и не вызывает больших сложностей.
Социально-психологическая адаптация заключается в приспособлении к социальному окружению в организации, вхождении его в трудовой коллектив и принятие индивидом существующей системы взаимоотношений. Кроме того, сотрудник принимает сложившиеся в организации традиции и нормы поведения, узнает особенности межличностных отношений в коллективе, приспосабливается к стилям руководства. В процессе социально-психологической адаптации новичок получает информацию о деловых и личных взаимоотношениях, сложившихся в организации, о формальных и неформальных лидерах в коллективе, о нормах и ценностях организации с учетом ее истории и т.д. Как правило, такая информация накладывается на имеющийся у человека опыт и оценивается со своих собственных позиций. Если информация соответствует опыту сотрудника, его взглядам и ценностям, то процесс адаптации проходит достаточно быстро и безболезненно. Адаптированный сотрудник становится равноправным членом коллектива, активно участвует в жизни коллектива и организации в целом, налаживает хорошие взаимоотношения с руководителем и коллегами. Однако данный вид адаптации нередко проходит для сотрудника и с большими сложностями, нежели более формальный.
Экономическая адаптация -- это адаптация сотрудника к уровню его дохода в организации способам его получения. Она знакомит сотрудника с действующим в организации экономическим механизмом управления, существующими материальными стимулами и нормами.
Наконец, организационно-административная адаптация заключается в принятии сотрудником его нового должностного статуса, режима труда и отдыха, управленческой системы, а также существующей организационной структуры компании и всевозможных формальных механизмов регулирования деятельности организации. В процессе данной адаптации сотрудник должен быть ознакомлен с особенностями подразделения, где он работает, с особыми требованиями к его должности. Кроме того, его непосредственный руководитель должен объяснить, какую роль эта должность играет в общей деятельности компании. В рамках организационно-административной адаптации также определяется то, насколько сотрудник готов воспринимать технические и организационные нововведения.
Санитарно-гигиеническая адаптация позволяет сотруднику приспособиться к требованиям производственной, трудовой и технологической базы. В рамках такой адаптации сотрудника учат подготавливать свое рабочее место к трудовому дню, основываясь на существующих в организации санитарно-гигиенических нормах и особенностях техники безопасности. Например, в настоящее время многие компании практикуют методику 5S, которая включает в себя пять основных признаков:
1. Сортировка. На рабочем месте должны присутствовать только необходимые предметы, всё лишнее должно быть убрано.
2. Соблюдение порядка. Существует четко разработанная система хранения вещей. Например, в первом ящике стола - личные вещи, в двух других - всё, что относится к трудовой деятельности.
4. Стандартизация. Одинаковые требования предъявляются ко всем подразделениям компании. Периодически производится контроль выполнения данных норм.
5. Совершенствование. Целью данного пункта является не принужденное, а автоматическое выполнение сотрудником вышеуказанных норм.
Адаптация сотрудника к данной методике является отдельной задачей. В результате достижения которой новый сотрудник приспосабливается к требованиям и в дальнейшем экономит время на организации рабочего места.
Наличие нескольких типов адаптации сотрудников требует разработки различных методов адаптации персонала. . В табл. 1 приведены примеры мероприятий по адаптации сотрудников в зависимости от используемого типа адаптации.
Табл. 1 Виды и методы адаптации
Для повышения эффективности адаптационных мероприятий компания не должна ограничиваться определенным видом адаптации, а должна реализовывать программу, включающую в себя все перечисленные типы. Таким образом, все описанные выше виды адаптации должны находиться в постоянном взаимодействии. Существует большое разнообразие факторов, каждый из которых влияет на эффективность работы. Подробное описание факторов представлено в Прил. 1. Кроме того, быстроту и успешность процесса адаптации обеспечивает набор единых инструментов управления и контроля.
В зависимости от восприятия сотрудником новых условий выделяют четыре основных типа реакции на адаптационный процесс. Первым типом является отрицание. При нем новичок пытается всячески проявить свое неудовольствие и несогласие с принятыми в организации нормами. Такие сотрудники часто испытывают трудности в общении с коллегами, их ожидания от компании и деятельности в ней не соответствуют действительности. Вследствие этого большая часть сотрудников, проявляющих при адаптации отрицание, увольняется в первые месяцы работы, так и не приняв для себя организационные нормы.
Вторым типом является конформизм. В этом случае новичок полностью принимает все нормы и традиции, господствующие в организации, подстраивается под сложившийся уклад. Как правило, такие сотрудники чувствует себя комфортно на новом месте работы уже в первые несколько недель. Такой тип сотрудников образует основную массу.
Следующим видом является мимикрия. В данном случае сотрудник принимает отдельные второстепенные нормы организации, но основные отрицает. Он работает в компании, показывая хорошие профессиональные показатели, постепенно вливается в коллектив, но испытывает внутренний конфликт. Часто причиной такого конфликта становится несоответствие личностных и организационных ценностей. Таких людей, как правило, заносят в группу риска, так как они в любой момент могут уйти из компании.
К последнему типу относится проявление адаптивного индивидуализма. Основной характеристикой данного типа является принятие сотрудником основных организационных норм, но отрицание второстепенных. Такой сотрудник хорошо выполняет нормы, быстро вливается в трудовой коллектив, но при этом сохраняет свои индивидуальные особенности.
Таким образом, задачей HR-менеджера является приведение нового сотрудника к конформизму или адаптивному индивидуализму. Кроме того, HR-специалисты должны уметь выявлять сотрудников, внешне показывающих приверженность к компании, но при этом скрывающих отрицание основных организационных норм. Первый же тип является следствием ошибки HR-специалистов на этапе отбора персонала.
1.3 Программа адаптации
Важность правильно разработанной программы адаптации подчеркивает тот факт, что 90% сотрудников, которые увольняются из компании в течение первого года работы, приняли данное решение в свой первый день в компании. . Согласно проведенным исследованиям, большая часть увольняющихся сотрудников представлена людьми, проработавшими в компании даже менее полугода. .
По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10-20% в год. Обычно стихийная или неуправляемая адаптация продолжается до полутора лет, но при грамотном управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев.
Программа адаптации сотрудников представляет собой описание основных целей и задач адаптации, ставит ограничения по ее срокам, а также обозначает границы ответственности различных сотрудников за адаптацию новичков. В программе адаптации также прописывается последовательность обязательных и рекомендованных мероприятий, описываются то, какими навыками и компетенциями должен обладать сотрудник по истечению адаптационного периода. Кроме того, в программе адаптации четко описывается роль каждого из участников адаптационного периода.
Участником процесса адаптации новичка в организации является не только он сам, но и масса других сотрудников. Прежде всего, это непосредственный руководитель нового сотрудника. Он обеспечивает разработку программы адаптации, занимается многими организационными моментами прохождения адаптации, контролирует ее выполнение на протяжении всего периода ее реализации, оценивает результаты по окончанию испытательного срока.
Менеджер по персоналу координирует процесс адаптации нового сотрудника на всех этапах. Он знакомит новичка с информацией о компании и, что особенно важно, оказывает не только организационную, но и психологическую поддержку сотруднику.
Менеджер по развитию и обучению персонала организовывает систему развития сотрудника, составляет индивидуальный план развития, направленный на формирование определенных навыков, согласно принятой в организации модели компетенций.
Куратор (в большинстве компаний это наставник) знакомит новичка с технологическими аспектами деятельности компании, объясняет принципы основных бизнес-процессов в организации.
Любой процесс в организации состоит из нескольких этапов. В процессе адаптации сотрудник проходит несколько шагов, начиная от получения первичной информации об организации, постепенного приспособления к ее условиям, заканчивая полным слиянием его целей с целями организации. Таким образом, при рассмотрении процесса адаптации сотрудников выделяют четыре основных этапа (рис.2).
Рис. 2 Процесс адаптации
На первом из них происходит первичная оценка нового сотрудника. Она включает в себя оценку его профессиональных навыков, соответствующих новому месту работу. Данная процедура производится на основе данных об имеющемся у сотрудника образовании, а также из полученного им опыта на предыдущих местах работы. Несмотря на то что сотрудник может иметь блестящий опыт работы в компании схожей сферы, он сталкивается с проблемой организационных особенностей новой компании, новыми требованиями и обязанностями, отличной корпоративной культурой и новым коллективом. Поэтому оценка его профессиональных и личных навыков необходима для составления наиболее эффективной программы адаптации.
На втором этапе адаптации происходит знакомство сотрудника с компанией. Ему даются общие сведения о компании: информация о ее ценностях, миссии, традициях и стандартах, справка из истории компании. Кроме того, непосредственный руководитель нового сотрудника знакомит его с политикой компании, объясняет основные задачи, которые будут стоять перед сотрудником, заочно знакомит его с руководителями. Важнейшей частью такого знакомства является ознакомление сотрудника с его правами и обязанностями. Его знакомят с должностной инструкцией, разъясняют график работы и требования, которым он должен соответствовать. На этом же этапе руководитель доводит до сведения сотрудника информацию об оплате труда: нормы и формы оплаты труда сотрудников, оплата сверхурочного времени и выходных дней, премирование. Кроме того, сотруднику предоставляется информация о социальном пакете и всех дополнительных льготах, предоставляемых сотрудникам организации.
На данном этапе могут проводиться всевозможные тренинги, лекции, вебинары, экскурсии и т.д. Все сотрудники в обязательном порядке проходят инструктаж по технике безопасности.
В некоторых случаях после прохождения общей ориентации нового сотрудника может производиться дополнительная программа, рассматривающая вопросы функций подразделений компании, описывающая процесс коммуникации между подразделениями, рассматривающая нормы качества и способы его оценки и т.д.
На следующем этапе происходит непосредственная адаптация сотрудника к новому месту работы. В большинстве организаций за сотрудником закрепляется наставник, который координирует его работу, оказывает не только профессиональную, но и психологическую поддержку. Сотрудник постепенно входит в новый ритм и условия трудового процесса в организации. На данном этапе сотрудник приспосабливается не только к формальным требованиям (должностной инструкции и уставу компании), но и к коллективу; принимает особенности корпоративной культуры. Он непрерывно приобретает знания и навыки, которые необходимы для выполнения обязанностей в рамках своей должности. Третий этап является важнейшим в процессе адаптации. Его результаты показывают, насколько сотрудник соответствует заявленной должности и сможет ли он остаться в компании.
Последним этапом является завершение адаптации. На данном этапе сотрудник постепенно переходит к стабильной работе, преодолев большинство организационных и личных барьеров. На этом же этапе производится оценка эффективности пройденной адаптационной программы, которая складывается из трех пунктов: оценка адаптации конкретного сотрудника, оценка отдельно взятого мероприятия по адаптации и оценка программы адаптации в целом. Целью данной оценки является совершенствование системы адаптации, принятой в компании.
1.4 Основные ошибки при разработке программ адаптации
При составлении программы адаптации следует обратить внимание на часто возникающие ошибки. Среди них на первом месте находится стремление выдать новичку наибольший объем информации в первые дни работы.
Часто новичка загружают огромным количеством нормативных документов компании, технической документацией, заставляют изучать программное обеспечение, которое использует организация. Нередко сотрудников направляют на адаптационные тренинги с большим количеством разнообразных презентаций, так или иначе относящихся к деятельности компании.
Отчасти этот метод способствует устранению информационного барьера, однако переусердствовать не стоит, так как данный подход может и усугубить ситуацию по причине того, что в определенный момент человек перестанет воспринимать абсолютно любую информацию, которую будут стараться довести до его сведения. В таком случае руководителю стоит немного придержать информацию, а не стараться выдать всё в первые же два дня.
Второй типичной ошибкой является выдача информации без ее иллюстрации, то есть без наличия вспомогательных буклетов и памяток. Стоит помнить о том, что все люди делятся на три типа: аудиалы, визуалы и кинестетики и, если одним проще воспринимать информацию на слух, то другие нуждаются в ее визуализации. К тому же известно, что человек запоминает до 90% информации именно посредством зрения.
Следующей ошибкой является отказ от письменного оформления адаптационных процессов, отсутствие фиксирования показателей сотрудника на промежуточных этапах адаптации. В данном случае по завершению адаптационного периода невозможно будет понять, на каком этапе сотрудник столкнулся с максимальными сложностями.
Еще одной ошибкой является перенос большей части ответственности за деятельность сотрудника на наставника. Наставник должен помогать новичку в выполнении работы на первых этапах, консультировать его, предоставлять информацию о технических аспектах, но ни в коем случае не выполнять работу сотрудника самостоятельно.
Последней распространенной ошибкой в процессе адаптации является недостаточный контроль со стороны отдела персонала. В отсутствии данного контроля все мероприятия начинают принимать неформальный характер и перестают иметь смысл либо попросту упраздняются в виду непонимания руководством их важности.
1.5 Оценка эффективности процесса адаптации
Адаптация персонала является сложным и трудоёмким процессом, эффективность которого зависит от многих условий. Прежде всего, это характеристики среды, в которой требуется работать новому сотруднику, и самого сотрудника. Чем сложнее организована новая среда по отношению к тем условиям, в которых сотрудник пребывал ранее, тем больше изменений ему придется произвести, соответственно, тем труднее для него будет проходить адаптационный процесс.
Завершение адаптационного процесса определить достаточно сложно в отличие от того же испытательного срока, который устанавливается стандартно для всех сотрудников, не учитывая их личностные особенности.
Однако во многих компаниях формально окончание адаптационного периода обычно совпадает с окончанием испытательного срока нового сотрудника, поэтому результатом оценки адаптации сотрудника является решение о продолжении или прекращении с ним дальнейших трудовых отношений.
В этом случае об эффективности пройденной сотрудником адаптации обычно судят исходя из следующих показателей:
1. Отсутствие у нового сотрудника всевозможных барьеров на рабочем месте. Работа в таком случае не вызывает никакого напряжения со стороны новичка, становится привычной и не вызывает дополнительного стресса.
2. Полученные сотрудником знания и навыки достигают уровня, при котором он способен самостоятельно и в полной мере выполнять задачи, поставленные перед ним в рабочем процессе.
3. Сотрудник достигает приемлемых показателей эффективности работы, соответствует стандартам сервиса.
4. Стремление сотрудника к развитию в его профессиональной сфере, его вовлеченность в процесс и мотивация к достижению высших целей.
5. Установление дружеских взаимоотношений в коллективе, сотрудник уже не признается «чужаком», а имеет равные с другими членами позиции в социальной группе.
Так как адаптация сотрудников не регулируется никакими правовыми нормами, то данные критерии носят лишь рекомендательный характер и вовсе не обязательны для каждой организации. Компании сами решают, как определить уровень адаптированности сотрудника и на какие показатели стоит обратить большее внимание.
Общепринятыми показателями эффективности программ адаптации являются следующие показатели:
1. Затраты на адаптацию одного сотрудника. Данный показатель рассчитывается на основе стоимости работ всех сотрудников, которые участвует в процессе адаптации новичка.
2. Доля сотрудников, на которых направлена адаптация. Нормативом является 100%, то есть любой сотрудник, вступивший в новую должность, должен пройти программу адаптации.
3. Доля сотрудников, успешно прошедших адаптацию, по отношению к общему количеству новичков.
4. Доля работников, не прошедших адаптацию, по отношению к общему количеству новичков в компании.
Из вышесказанного заметим, что критерии оценки эффективности адаптации могут быть как объективными, так и субъективными. К объективным относится соблюдение стандартов организации, соответствие профессиональным требованиям, выполнение ключевых норм. Субъективные же характеризуются собственным восприятием сотрудника процесса адаптации.
Кроме того, различают разные наборы критериев адаптированности сотрудников в зависимости от видов адаптации по содержанию.
Для профессиональной адаптации объективными критериями оценки являются выполнения норм выработки, правильное оформление документации, соблюдение стандартов и т.д. К субъективным критериям можно отнести позитивное отношение к рабочему процессу, вовлеченность в деятельность организации, удовлетворенность своей работой, стремление к профессиональному развитию и карьерному росту.
Для социально-психологической адаптации объективными критериями может служить соответствие стандартам корпоративной культуры, принятие ценностей организации, следование существующих в ней традициям, заинтересованность и вовлеченность в жизнь коллектива не только в рабочее, но и в нерабочее время. В роли субъективных критериев может выступать удовлетворенность межличностными отношениями в коллективе, принятие своей роли в коллективе, открытость к общению с коллегами и желание участвовать во всевозможных мероприятиях, проводимых в компании.
Для психофизиологической объективными критериями являются степень заболеваемости сотрудников в первый год своей работы, степень утомляемости сотрудников на рабочем месте, уровень работоспособности. Субъективными критериями служат настроение сотрудника на рабочем месте, его самочувствие, степень соответствия рабочего места уровню, при котором сотрудник чувствует себя комфортно.
Объективными критериями прохождения организационно-адинистративной адаптации являются соблюдение сотрудником норм организационного поведения, трудовой дисциплины. К субъективным относятся понимание самим сотрудником его задач, их решений, готовность сотрудника к принятию изменений, удовлетворенность степенью осведомленности об организационных процессах.
Наконец, говоря об экономической эффективности, объективными критериями следует выделить принятие экономических механизмов организации, существующей системы оплаты труда и премирования. Субъективными же критериями в данном случае является степень удовлетворенности сотрудника уровнем своей заработной платы, существующей системой материальной мотивации в компании.
Помимо оценки эффективности адаптации сотрудника и в целом адаптационной программы, производится оценка работы менеджера по персоналу, ответственного за процессы адаптации новичков в компании.
Как правило, такая оценка осуществляется на основе двух главных показателей: текучести кадров в период прохождения испытательного срока, а также количестве не прошедших испытательный срок по отношению к общему числу сотруднику, умноженному на 100%. В некоторых компаниях помимо данной оценки, используются показатели KPI обученных (адаптированных) сотрудников.
Рационально разработанная система оценки программ адаптации в организации позволит определить уровень полученных в ходе адаптации навыков сотрудниками организации, выявить сильные и слабые стороны адаптационной программы для последующей ее корректировки, принять правильное решение в отношении нового сотрудника о продолжении или прекращении трудовых отношений, оценить потенциал вновь принятого сотрудника, развить необходимые управленческие компетенции наставников и руководителей и так далее.
1.6 Особенности адаптации персонала и ее оценки в России
В практике российских компаний существует три основных подхода к оценке эффективности программ адаптации.
Первый подход рассматривает оценку эффективности через оценку уровня удовлетворенности. В этом случае используются два критерия: «удовлетворенность организации сотрудником» и «удовлетворенность сотрудника работой». Для того чтобы получить данные о такой оценке, разрабатываются специальные анкеты, в которых сотрудникам предлагается ответить на вопросы об основных сложностях, с которыми они столкнулись на старте, их профессиональных интересах и дальнейших планах развития. На основе данных, полученных из такого анкетирования, для каждого сотрудника рассчитывается индекс удовлетворенности работой, индекс интереса к работе и индекс удовлетворенности профессией. Среднее значение данных индексов принимается за общий показатель адаптированности сотрудника.
Сложность данного подхода состоит в том, что все показатели являются субъективными. Кроме того, зачастую в анкетах сотрудники отмечают то, что от них ожидают увидеть, а на самом деле на практике испытывают абсолютно другое. Поэтому сложно говорить об объективности данных, полученных при этом подходе к оценке. Чтобы максимально избежать субъективизма при такой оценке, многие компании переходят к количественному способу оценки удовлетворенности работой. Сотруднику предлагают оценить ряд факторов по определенной количественной шкале. Например, от -1 (абсолютно не удовлетворен) до 1 (абсолютно удовлетворен). Такими факторами могут быть уровень оплаты труда и премирование, условия труда, межличностные взаимоотношения внутри компании и т.д.
Однако при данном способе индекс удовлетворенности рассчитывается на совокупной оценке, а следовательно, в дальнейшем невозможно выделить конкретные факторы, влияющие на степень удовлетворенности работой сотрудника.
Следующим широко распространенным методом оценки является оценка на основе показателей эффективности. В рамках данного подхода выделяются объективные и субъективные критерии оценки.
К объективным критериям относятся показатели эффективности работы сотрудников, доля их участия в организационных мероприятиях. Данные критерии охватывают, как правило, три вида адаптации: профессиональную (показатели соответствия навыков сотрудника требованиям занимаемой должности), психофизиологическую (уровень здоровья сотрудника), социально-психологическую (уровень соответствия сотрудника корпоративной культуре организации).
Субъективные критерии также отражают оценку разных видов адаптации, однако оценка по данным критериям производится непосредственно самим сотрудником и отражает степень его субъективной удовлетворенности его профессией, трудовым коллективом, санитарными условиями и т.д.
Третий подход представлен интегральной оценкой эффективности адаптационных процессов с последующим анализом влияния отдельных факторов на процессы внутри организации. Таким образом, в рамках данного подхода осуществляется не только непосредственная оценка отдельных факторов, но и последующая интерпретация полученных данных. Такой способ выявляет взаимосвязь результатов проведенной адаптационной программы и показателей деятельности организации. Вследствие чего компания может корректировать программу адаптации и тем самым сократить издержки и повысить результативности деятельности сотрудников, ослабив или, наоборот, усилив те или иные стороны адаптации. В ходе такой оценки формируется прозрачный механизм влияния инструментов HR-менеджмента на эффективность компании и ее конкурентоспособность на рынке.
Разные компании по-разному относятся к процессу адаптации. Исходя из этого отношения принято выделять пять основных типов компаний на российском рынке (Рис.2)
Рис.2 Типы российских компаний
К первому типу относятся организации, в которых нет никаких разработанных программ адаптации. Как правило, это компании с малым штатом сотрудников и/или низкими показателями текучести персонала. В случае прихода в маленькую компанию нового сотрудника его полностью адаптируют его коллеги по мере возникновения того или иного вопроса. Отсутствие текучести персонала позволяет компании сталкиваться с приемом на работу нового сотрудника достаточно редко, а следовательно, не требует специально разработанных программ. Еще одной причиной отсутствия разработанных программ адаптации являются убеждения руководителя в том, что адаптация не влияет на эффективность деятельности компании, а только влечёт за собой дополнительные затраты.
В первых двух случаях отсутствие адаптации является действительно оправданным и не имеет серьезных последствий. В последнем - часто наоборот. В данном случае следует разъяснить руководству компании взаимосвязь адаптированности сотрудников и показателей эффективности компании, произвести корреляционный анализ факторов. Как правило, для решения этой задачи привлекаются сторонние специалисты.
При втором типе в компании имеется ряд адаптационных элементов, с персоналом прорабатываются те или иные аспекты деятельности, однако отсутствует четко разработанная система. В таких компаниях нет четкой схемы действий, а также нет грани между обязанностями отдела персонала и линейных руководителей. В таком случае компании часто используют первый подход оценки эффективности адаптации (на основе удовлетворенности сотрудников) для оценки отдельных мероприятий по адаптации. Объективная оценка эффективности в таких компаниях отсутствует.
К третьему типу относятся компании с разработанной и функционирующей системой адаптации, но с отсутствующей системой оценки ее эффективности.
Проблемой четвертого типа компаний является то, что система адаптации разработана, но на практике не применяется или не соответствует требованиям изменяющейся среды. В таком случае проблема нередко является неявной, так как руководство компании убеждено в наличии и успешном функционировании адаптационной программы, а следовательно, не задумывается о реорганизации. В таком случае для решения проблемы (как и при первом типе) в организацию должен привлекаться внешний консультант.
Наконец, к пятому типу относятся компании с разработанной системой адаптации и оценки ее эффективности. К сожалению, большую часть таких компаний составляют филиалы иностранных компаний, работающие в России. В таких компаниях, как правило, особенно развита система наставничества, используется интегральный подход к оценке эффективности адаптационной системы.
Подводя итог, можно сделать вывод о том, что в большинстве российских компаний не производится комплексная оценка эффективности программ адаптации. Как правило, разработанная система адаптации персонала и наличие четких, структурированных критериев для ее оценки характерно для западных компаний, работающих на российском рынке. Кроме того, во многих российских компаниях при оценке эффективности адаптации применяется первый подход - оценка через удовлетворенность. Совокупность данных факторов зачастую ведет к снижению эффективности трудовой деятельности сотрудников, а следовательно, уменьшению финансовых показателей компании. С экономической точки зрения такие компании несут большие потери из-за недостаточного внимания к процессу адаптации.
1.7 Особенности адаптации банковского персонала
Банковская сфера имеет ряд характерных особенностей, первой из числа которых является ведущая роль человеческого фактора в организации. Именно по данному критерию большинство клиентов оценивает уровень привлекательности компании. Вследствие чего перед компанией остро стоит проблема вовлеченности персонала в деятельность, создании благоприятного климата и дружественной атмосферы в коллективе. Разумеется, первым шагом для достижения этой цели при приходе на работу нового сотрудника является успешная реализация программы его адаптации. Системе адаптации сотрудников в банках уделяется всё большее и большее внимание.
...Подобные документы
Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.
дипломная работа , добавлен 19.04.2011
Характеристика основных проблем и обоснование необходимости адаптации персонала на предприятии. Сущность, цели, формы и этапы адаптации. Критерии оценки эффективности адаптации. Анализ и совершенствование управления системой адаптацией на ООО "Аэлита".
курсовая работа , добавлен 19.07.2011
Адаптация персонала на рабочем месте как необходимое звено кадрового менеджмента. Понятие, виды и этапы адаптации персонала. Особенности, стратегии и оценка результатов адаптации к управленческим должностям. Мероприятия для улучшения процесса адаптации.
курсовая работа , добавлен 16.04.2014
Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.
курсовая работа , добавлен 22.04.2014
Причины увольнения новых сотрудников. Классификация адаптационных мероприятий. Процесс адаптации. Содержание специализированной программы адаптации. Система поощрений. Основные задачи подразделения или специалиста по организации адаптации. Анкетирование.
реферат , добавлен 19.12.2008
Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.
курсовая работа , добавлен 27.03.2013
Сущность и основные аспекты адаптации. Основные методы, виды и этапы адаптации персонала на предприятии. Мероприятия по усвоению корпоративной культуры в процессе адаптации персонала. Система адаптации молодых специалистов. Формирование кадрового резерва.
курсовая работа , добавлен 19.11.2014
Сущность и значение социальной адаптации персонала. Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации. Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала на примере ЗАО "Стокманн", оценка выявленных недостатков.
дипломная работа , добавлен 22.10.2010
Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.
контрольная работа , добавлен 25.12.2011
Повышение роли социальных факторов в управлении персоналом коммерческих банков. Понятие социальной адаптации персонала. Положение ОАО "Внешторгбанк" в банковской системе России, перспективы развития. Методика проектирования программы адаптации персонала.
5.2. Управление адаптацией персонала и оценка ее эффективности
Управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы, предопределяющие ход ее развития и позволяющие снизить неблагоприятные последствия.
Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик работника (пол, возраст, образование, стаж, психофизиологические характеристики), так и факторов производственной среды, характера их влияния на результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей организации (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.). При этом следует помнить, что существуют естественные ограничения в изменении поведения работника (развитие тех или иных способностей, освобождение от вредных привычек и т.п.). Необходимо также учитывать различия между новым и прежним местом работы, особенности новой и бывшей профессий, так как они могут быть существенными.
Нельзя забывать и возрастные особенности работников. Молодой работник, впервые пришедший в организацию, сталкивается со всеми сторонами производственной адаптации, а для взрослого работника, перешедшего из другого подразделения той же организации, требования к социально-психологической адаптации будут ослаблены.
Давайте рассмотрим технологию процесса управления адаптацией применительно к молодым работникам, пришедшим в организацию.
В первую очередь следует проанализировать ожидания работников (выяснив на основании беседы с ними и их анкетирования цели работников при поступлении, а также мотивы их деятельности, связанные с данной организацией). При необходимости следует провести мероприятия по профессиональной ориентации.
Затем следует введение новичка в коллектив и контроль адаптации в ходе периодических встреч руководства и менеджеров по персоналу с новым работником или заочно, опрашивая мнения его коллег.
Необходимо ликвидировать возникающие причины конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов в отношении тех, кто обязан решить эти проблемы, т.е. непосредственных руководителей и менеджеров по персоналу.
Следует постоянно обобщать материалы о ходе адаптации новичков, знакомить с ними администрацию организации и линейных менеджеров.
Особое внимание к молодым работникам следует проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, а нормы выработки представляются достаточно напряженными.
Мерами, способствующими сокращению процесса адаптации, являются хорошо поставленная профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды наиболее высока.
Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.
Во многом на эффективную адаптацию влияет система профессионально-квалификационного продвижения работников в организации.
Адаптация к новой экономической ситуации. Здесь возникает требование увязки оплаты труда с его результатами, заставляющее повышать интенсивность труда за счет более высокого темпа работы, увеличения продолжительности рабочего времени, игнорирования правил охраны труда и техники безопасности. Дезадаптация работника в таких условиях проявляется в повышении травматизма, заболеваний, развитии некомпенсируемого утомления работника, не успевающего восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода.
Очевидно, что важную роль в социальной адаптации играет психологический климат в коллективе.
Адаптация работников требует большой организационной работы, поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить должности специальных менеджеров по адаптации (в зависимости от численности персонала, структуры управления, организации управления персоналом, направленности администрации на решение социальных задач в сфере управления производством и др.). Такие службы могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или входить в состав других функциональных подразделений (группа, отдельные специалисты) в отделе управления персоналом, социологической службе и т.д.
Основные задачи такой службы - разработка и внедрение с участием функциональных служб управления организацией мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом и координации деятельности всех подразделений организации, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий.
Суммарный эффект от деятельности службы адаптации должны составлять - снижение уровня текучести кадров, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования из-за ошибок обслуживающего персонала, числа нарушений трудовой дисциплины.
Оценка результатов адаптации.
Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее новая окружающая среда, чем более она отличается от привычной для работника, тем сложнее процесс адаптации. Для определения сроков адаптации большое значение имеют определенные количественные показатели. Можно выделить две группы:
1) объективные - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы (при конвейерном или поточном производстве), профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);
2) субъективные - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.
Другой подход к оценке адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.
Для оценки психофизиологической адаптации (на работах с большим физическим напряжением) можно использовать показатели выработки и энергозатрат, а также показатели здоровья человека (для оценки тренированности как одного из результатов адаптации) - состояние сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.
Профессиональную адаптацию характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (достижение среднего процента выполнения, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.
К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим статусом, уровнем удовлетворения своих жизненных устремлений. Таким образом, основная задача управления адаптацией персонала состоит в ускорении этого процесса и снижении негативных моментов, неизбежных при приспосабливании человека к условиям новой внешней и внутренней среды.
Анализ адаптации работников в современной России показывает значимость использование западных технологий, в том числе и при адаптации работников Россельхозбанка.
Все методы адаптации персонала условно можно разделить на три основные группы. См. Таблицу 1.
Таблица 1 - Методы адаптации
Сегодня в России по-прежнему популярен, метод, широко используемый еще в советское время - метод наставничества. Вместе с тем, наставничество не решает всех проблем, возникших в условиях адаптации.
В связи с чем, руководителям предприятий не следует пренебрегать западными методами адаптации. В настоящее время наиболее популярны там такие методы как shadowing и secondment, e-learning и blended learning. Так методы shadowing и secondment используют 71% компаний в Великобритании, e-learning - 54% компаний. При этом 71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. Метод blended learning, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний. Рассмотрим каждый из этих методов в отдельности .
Secondment (вторичное обучение) - это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой отдел той же компании или в ее филиал. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment.
Buddying (от англ. buddy - друг, приятель) - это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. К сожалению, в банковской системе из-за существующей жесткой субординации он не применим.
E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод. В результате сегодня большинство европейских кампаний используют программу адаптации через e-learning .
Популярен, в последнее время становится и метод погружения. Он чаще всего используется для руководителей разного уровня. Данный метод предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода - быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Но он подходит лишь для адаптации на руководящих должностях, новичков, имеющих хороший профессиональные навыки и большой опыт работы.
Другим современным методом можно назвать метод кадровых школ. Он эффективен так позволяет за короткий срок на основе имеющейся программы существенно повысит профессиональный уровень новых сотрудников по разным направлениям.
В этом плане интересен и метод Job Shadowing. Он заключается в том, что обучающийся становится «тенью» своего наставника, всюду следует за ним, постоянно консультируется. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь. К сожалению, закрытость банковской структуры не позволяет его широко применять.
Можно выделить несколько направлений применения этого метода:
а) предоставление возможности выбора места работы выпускникам вузов, не имеющим опыта. Это временное неоплачиваемое пребывание выпускника в компании, когда он наблюдает рабочую среду, использование сотрудниками компании знаний и навыков в процессе работы, приобщается к корпоративной культуре. Использование метода помогает выпускникам определиться с выбором места работы. Также снижается риск того, что компания примет на работу немотивированного сотрудника. Западные авторы утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing ;
б) профориентация школьников. Те, кто не определился с выбором профессии, могут получить информацию «из первых рук» и сделать осознанный выбор учебного заведения. В первом и втором случае процесс Shadowing может рассматриваться как расширенное информационное интервью, в процессе которого выпускник (вчерашний школьник) получает информацию о компании, её стандартах, требованиях к сотрудникам, специфике работы и т.д. Отличие в том, что Shadowing может длиться от одного дня до недели и более;
в) предоставление информации преподавателям вузов. Преподаватели вузов получают информацию о компаниях, их требованиях к выпускникам, стандартах работы, необходимых знаниях и навыках. В результате преподаватели могут скорректировать программы обучения. Таким образом, Job Shadowing является взаимовыгодной формой сотрудничества студентов, бизнес-организаций и учебных заведений. Метод достаточно простой, мало затратный и эффективный;
г) обучение сотрудников компании. В последнее время Shadowing рассматривается как метод обучения, когда один сотрудник становится «тенью» более опытного и квалифицированного. Метод может использоваться при подготовке руководителей.
Реальные ситуации становятся полем для практики и отработки навыков общения, лидерства, работы в команде и проверки профессиональных знаний. Успех процесса Shadowing зависит от способностей каждого из участников проекта наладить искренний динамический диалог друг с другом, в фокусе которого содержание организационного опыта и процесс его получения, в который вовлекаются сотрудники всех уровней организационной иерархии. Результатом Shadowing является более чёткое и ясное понимание сотрудниками философии, целей и задач организации. Shadowing рассматривается, как процесс, в который вовлечены как обучающийся сотрудник («тень»), так и его «наставник». Создается ситуация, когда каждый «наставник» (mentor) является чьей-то «тенью», а каждая «тень» становится чьим-то «наставником» .
Shadowing включает в себя три этапа:
Подготовительный этап. На этом этапе «наставник» и обучающийся сотрудник определяют цели обучения и желаемые результаты, проясняют свои роли, а также выбирают рабочие ситуации, которые станут источником нового опыта для обучающегося сотрудника, предоставив возможность изучения необходимых ему навыков;
Реализация проекта. Обучающийся сотрудник наблюдает за поведением «наставника» в рабочей ситуации;
Пост-проектные мероприятия. После реализации проекта участники собираются, чтобы обсудить и оценить результаты.
В западной литературе выделяются следующие факторы, позволяющие методу Shadowing стать эффективным инструментом развития потенциала организации и сотрудников:
Организационная действительность, реальный рабочий процесс используются как площадка для обучения, «учебная лаборатория». «Наставник» и «тень» вовлечены в рабочий процесс, они члены одной команды и изучают опыт друг друга;
Обучение происходит на основе практики. В процессе Shadowing соединены основные элементы эффективного обучения взрослых людей: получение реального опыта, осмысление (рефлексия) и обсуждение (обратная связь);
Постоянная обратная связь «наставника» и обучающегося сотрудника;
Экспертные знания «наставника» становятся более понятными «обучающемуся». Обучающийся наблюдает (и в ряде случаев принимает участие) процесс принятия управленческих решений, планирования, бюджетирования изнутри.
Наставники могут попасть в следующие «ловушки» Shadowing:
Они могут недооценивать свой собственный уровень знаний и навыков, могут думать, что у них нечему учиться;
а) новичок (novice) - не имеет опыта. Основную роль в проекте выполняет «наставник». Его задача заключается в том, чтобы понять, какие знания и навыки необходимы сотруднику, и вовлечь его в деятельность;
б) опытный сотрудник. Сотрудник выполняет более активную роль, чем в первом случае. «Наставник» оценивает знания обучающегося, и вовлекает его в деятельность. Основную часть работы проделывает сам сотрудник в качестве члена команды;
в) профессионал. «Наставник» становится наблюдателем. Он не даёт готовых ответов, а помогает сотруднику проанализировать и оценить полученный опыт .
Такое общение позволяет строить партнёрские взаимоотношения, развивать навыки работы в команде, улучшать профессиональные навыки не только обучающимся, но и профессионалам.
Secondment (вторичное обучение) - как отмечалось выше это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками .
Возможные варианты secondment:
а) сотрудника одного отдела направляют в совершенно иное функциональное подразделение с возможностью побывать в этом подразделении на всевозможных должностях. Это связано еще с одной отличительной особенностью secondment - человека могут использовать где и как угодно в рамках того подразделения или компании, в которые он направлен;
б) руководители организации «командируется» в другие государственные структуры - осваивать навыки планирования и разработки крупных проектов;
в) средний менеджмент направляется в общественные организации - школы, вузы, добровольные организации - осваивать управление проектами, потому что именно эти учреждения являются носителями передовых навыков в этой области .
Несмотря на то, что в России этот метод практически не используется, у него большое будущее.
Важное значение при разработке адаптационных мероприятий имеет выявление факторов, негативно влияющих на адаптационный процесс. Надежным подспорьем в этом является профессиография.
Это - технология изучения требований, предъявляемых профессией к личностным качествам, психологическим способностям, психолого-физическим возможностям человека. Используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих методических пособий и практических рекомендаций по обеспечению взаимосоответствия человека и профессии. Профессиография обеспечивает постановку практической задачи и организацию ее решения в целях оптимизации и повышения эффективности профессионального труда .
Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности -- социальные, социально-экономические, исторические, технические, технологические, правовые, гигиенические, психологические, психофизиологические и социально-психологические. Объем, глубина и детальность их изучения зависят от социального заказа. Так, информационная профессиография, нацеленная на обеспечение профориентационной работы, включает все названные характеристики, однако дает их обобщенно, кратко, описательно . Коррекционная профессиография, направленная на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека в данной сфере. Диагностическая профессиография, обеспечивающая организацию профессиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических, психофизиологических и социально-психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат, и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости, точности деятельности и ответственности за выполнение задания. Формирующая профессиография, используемая в процессе профессионального обучения, охватывает социально-экономические, исторические, правовые характеристики профессии в общих чертах, с детальной аналитической проработкой технических и технологических сторон конкретной профессиональной деятельности .
Профессиография включает комплекс методов изучения профессиональной деятельности, в том числе -- методы сбора эмпирических данных (изучение документации, наблюдение, опрос, изучение продуктов деятельности, биографический и трудовой методы, метод эксперимента) и их анализа (метод экспертной оценки, метод качественного анализа эмпирических данных, методы статического анализа), а также методы психологической интерпретации (структурно-системный анализ и функционально-структурный анализ).
Все это можно использовать и при проведении оценки эффективности адаптационных мероприятий.
Ни менее важно и разработка системы оценки эффективности адаптации.
В России выделяется три подхода к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.
Первый подход: оценка через удовлетворенность.
В качестве критериев используются два показателя: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются «индекс удовлетворенности работой», «индекс интереса к работе» и «индекс удовлетворенности профессией» . Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.
Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время «удовлетворенность работой» как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника.
Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.
Работник может выбрать оценку факторов адаптации нескольких вариантов: совершенно удовлетворен +1,0 удовлетворен +0,5 затрудняюсь ответить 0,0 не удовлетворен -0,5 совершенно не удовлетворен -1,0
Оценить эффективность адаптации позволяет следующая формула
Где k- коэффициент эффективности адаптации
n -число сотрудников одинаково оценивших адаптацию.
S - число сотрудников прошедших адаптацию и принявших участие в опросе.
(1), (0,5) - (-0,5), (-1) - уровень оценки работником эффективности адаптации.
Если k от +1,0 до +0,3 - высокий уровень адаптированности, от + 0,3 до 0,01- средний уровень, менее 0,01- низкий.
Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса.
Второй подход: оценка через разработку показателей эффективности.
Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).
Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия «по вертикали» и «по горизонтали»), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.
Третий подход: Интегральная система оценки эффективности адаптации.
При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.
Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой эффективности адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей - субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько «снижен».
Таким образом, интегральный поход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.
Сегодня большинство западных исследователей при разработке данной проблемы выделяют следующие показатели эффективности адаптации
К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:
а) стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Рассчитывается исходя из стоимости работы лиц, вовлеченных в процесс адаптации, - наставника, непосредственного руководителя, специалистов службы персонала, а также цены раздаточных и других материалов;
б) стоимость подготовки наставника (по профессиям) - размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков;
в) процент должностей, охваченных системой адаптации. В идеале - 100%. Реальную ситуацию удобнее всего отслеживать с помощью «матрицы адаптации», по которой можно выяснить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а какие - пока остаются в планах;
г) процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям). Данный показатель определяет HR-служба. Он зависит от численности персонала подразделений и количества новичков в них;
д) процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно - 100%. Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора - сам работник или его непосредственный руководитель. Если такие случаи не единичны, причина их может крыться в несовершенстве системы подбора;
е) текучесть персонала как, в общем, так и по отделам .
Коэффициент текучести кадров - это индикатор здоровья компании и правильности принимаемых в ней управленческих решений. Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, ведь высокий процент текучести - лишь следствие сложившегося в компании неблагоприятного положения дел, истинная причина которого может заключаться в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуре.
Коэффициент текучести кадров рассчитывают по следующей формуле
где К тек - коэффициент текучести;
Х сж - общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;
Х дпс - общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;
S - среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить самостоятельным показателем, т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике).
Чтобы узнать среднесписочную численность за отчетный период, необходимо первого числа каждого месяца фиксировать списочную численность сотрудников предприятия, приходящуюся на этот день. В конце отчетного периода (например, года) вычислить среднесписочную численность по следующей формуле:
S = ((S1 + S2): 2 + (S2 + S3): 2 +…+ (S12 + S1n): 2)): 12,
где S - среднесписочная численность;
S1, S2, … S12 - списочная численность на первое число каждого месяца отчетного года;
S1n - списочная численность на первое января следующего года.
Пределы "нормы" коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно "встряхнуть" персонал, например, найти повод для замены части сотрудников .
В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5-9%. Особенно интересен этот показатель в динамике (за несколько отчетных периодов).
Если изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден результат деятельности службы персонала. Повышение этого коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами.
Коэффициент текучести можно рассчитывать не только по всему персоналу компании, но и по отдельным группам сотрудников, например: молодежь до 30 лет, рабочие, группы по полу, возрасту и т.д. Для этого необходимо фиксировать списочную численность интересующей нас части коллектива на первое число каждого месяца, а в конце отчетного периода рассчитать по формуле среднесписочную численность этой группы, чтобы затем вычислить коэффициент текучести кадров в данном диапазоне .
Интересна и методика оценки эффективности, предложенная М.О. Патухой. Она рассматривает адаптацию персонала как процесс и результат, именно с этих позиций она предлагает оценивать эффективность адаптационных мероприятий.
Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:
Снижение издержек по поиску нового персонала;
- уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;
- сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;
- уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.
Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом .
Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен.
Таким образом, рассмотрение теоретических основ адаптации персонала, позволяет нам выделить два ее вида производственную и непроизводственную. Именно на первую можно оказывать существенное влияние и ее совершенствовать, посредством разработки и внедрения комплексной системы адаптационных мероприятий.
Из различных видов производственной адаптации (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно административная, экономическая, санитарно-гигиеническая) особое влияние на повышение эффективности приспособления новичка к новым условиям и наиболее быстрого его включения в коллектив играют профессиональная и социально-психологическая. Именно их анализу мы уделим особое внимание во второй главе.
С нашей точки зрения при разработке адаптационных проектов особое место должно отводиться анализу эффективности адаптации и выработки механизма ее оценки. По нашему мнению, наиболее продуктивной является оценка эффективности по формуле
K= (1 * n + 0,5 * n+ (-1) * n+ (0,5)* n)/S
При этом обязательно надо учитывать коэффициент текучести кадров, рассчитывается по следующей формуле
К тек = (Х сж + Х дпс) х 100: S,
При разработке адаптационных мероприятий важно помнить, что адаптация - двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, поэтому особо важно учитывать факторы, влияющие на профессиональную адаптацию.
Условно их можно разделить на две группы: личностные и производственные. Именно исходя из них, а так же производственной необходимости и возможностей надо строить адаптационную систему. К каждому новичку должен быть индивидуальный подход.
Рассмотрение современных методов адаптации показывает, что наиболее эффективными из них (с учетом банковской сферы деятельности) являются методы: наставничества, shadowing, secondment, e-learning и blended learning (еще Конфуций говорил: «то, что я слышу, я забываю. То, что я вижу, запоминаю». Не следует пренебрегать и профессиограммой, ее составление не только помогло бы увидеть слабые стороны в адаптации. Но и лучше оценить профессиональную пригодность работники, обозначить факторы, негативно отражающиеся на его производственной деятельности.
Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана. Маленький ручеек Даль журчит по всей стране и обеспечивает ее всеми необходимыми правилами. Эта парадигматическая страна, в которой члены предложения залетают прямо в рот. Даже всемогущая пунктуация не имеет власти над рыбными текстами, ведущими образ жизни. Однажды одна маленькая строчка рыбного текста по имени решила выйти в большой мир грамматики. Великий предупреждал ее о злых запятых, диких знаках вопроса и коварных точках с запятой, но текст не дал сбить себя с толку. Он собрал семь своих заглавных букв, подпоясал инициал за пояс и пустился в дорогу. Взобравшись на первую вершину курсивных гор, бросил он последний взгляд назад, на силуэт своего родного города, на заголовок деревни Алфавит и на подзаголовок своего переулка Строчка. Грустный вопрос скатился по его щеке, и он продолжил свой путь. По дороге встретил текст рукопись. Она предупредила его: «В моей стране все переписывается по несколько раз. Единственное, что от меня осталось, это приставка «и». Возвращайся ты лучше в свою безопасную страну». Не послушавшись рукописи, наш текста продолжил свой путь. Вскоре ему повстречался коварный составитель рекламных текстов, напоивший его языком и речью и заманивший в свое, которое использовало его снова и снова в своих проектах. И если его не переписали, то живет он там до сих пор. Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана. Маленький ручеек Даль журчит по всей стране и обеспечивает ее всеми необходимыми правилами. Эта парадигматическая страна, в которой члены предложения залетают прямо в рот. Даже всемогущая пунктуация не имеет власти над рыбными текстами, ведущими образ жизни. Однажды одна маленькая строчка рыбного текста по имени решила выйти в большой мир грамматики. Великий предупреждал ее о злых запятых, диких знаках вопроса и коварных точках с запятой, но текст не дал сбить себя с толку. Он собрал семь своих заглавных букв, подпоясал инициал за пояс и пустился в дорогу.
Взобравшись на первую вершину курсивных гор, бросил он последний взгляд назад, на силуэт своего родного города, на заголовок деревни Алфавит и на подзаголовок своего переулка Строчка. Грустный вопрос скатился по его щеке, и он продолжил свой путь. По дороге встретил текст рукопись. Она предупредила его: «В моей стране все переписывается по несколько раз. Единственное, что от меня осталось, это приставка «и». Возвращайся ты лучше в свою безопасную страну». Не послушавшись рукописи, наш текст, продолжил свой путь. Вскоре ему повстречался коварный составитель рекламных текстов, напоивший его языком и речью и заманивший в свое, которое использовало его снова и снова в своих проектах. И если его не переписали, то живет он там до сих пор. Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана
Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана. Маленький ручеек Даль журчит по всей стране и обеспечивает ее всеми необходимыми правилами. Эта парадигматическая страна, в которой члены предложения залетают прямо в рот. Даже всемогущая пунктуация не имеет власти над рыбными текстами, ведущими образ жизни. Однажды одна маленькая строчка рыбного текста по имени решила выйти в большой мир грамматики. Великий предупреждал ее о злых запятых, диких знаках вопроса и коварных точках с запятой, но текст не дал сбить себя с толку. Он собрал семь своих заглавных букв, подпоясал инициал за пояс и пустился в дорогу. Взобравшись на первую вершину курсивных гор, бросил он последний взгляд назад, на силуэт своего родного города, на заголовок деревни Алфавит и на подзаголовок своего переулка Строчка. Грустный вопрос скатился по его щеке, и он продолжил свой путь. По дороге встретил текст рукопись. Она предупредила его: «В моей стране все переписывается по несколько раз. Единственное, что от меня осталось, это приставка «и». Возвращайся ты лучше в свою безопасную страну». Не послушавшись рукописи, наш текста продолжил свой путь. Вскоре ему повстречался коварный составитель рекламных текстов, напоивший его языком и речью и заманивший в свое, которое использовало его снова и снова в своих проектах. И если его не переписали, то живет он там до сих пор. Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана. Маленький ручеек Даль журчит по всей стране и обеспечивает ее всеми необходимыми правилами. Эта парадигматическая страна, в которой члены предложения залетают прямо в рот. Даже всемогущая пунктуация не имеет власти над рыбными текстами, ведущими образ жизни. Однажды одна маленькая строчка рыбного текста по имени решила выйти в большой мир грамматики. Великий предупреждал ее о злых запятых, диких знаках вопроса и коварных точках с запятой, но текст не дал сбить себя с толку. Он собрал семь своих заглавных букв, подпоясал инициал за пояс и пустился в дорогу. Взобравшись на первую вершину курсивных гор, бросил он последний взгляд назад, на силуэт своего родного города, на заголовок деревни Алфавит и на подзаголовок своего переулка Строчка.
Грустный вопрос скатился по его щеке, и он продолжил свой путь. По дороге встретил текст рукопись. Она предупредила его: «В моей стране все переписывается по несколько раз. Единственное, что от меня осталось, это приставка «и». Возвращайся ты лучше в свою безопасную страну». Не послушавшись рукописи, наш текст, продолжил свой путь. Вскоре ему повстречался коварный составитель рекламных текстов, напоивший его языком и речью и заманивший в свое, которое использовало его снова и снова в своих проектах. И если его не переписали, то живет он там до сих пор. Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана
3.4.1 Затраты на адаптацию
Для повышения достоверности аудиторских свидетельств следует тщательно проанализировать информацию о причинах увольнения, полученную от работников, которые увольнялись в течение года после найма. В этой связи аудитору, скорее всего, предстоит обратить внимание на условия труда и адаптации вновь принятого персонала.
Затраты на набор персонала, приведенные выше, составляют только часть стоимости вхождения на предприятие нового лица. Аудиторская экспертиза должна также включить в себя анализ затрат на социализацию (привыкание, обучение, адаптацию).
Любое вновь принятое лицо, вне зависимости от типа организации и сферы деятельности, проходит последовательно три фазы:
ѕ информационную фазу;
ѕ фазу обучения профессии;
ѕ фазу личного вклада в предприятие.
Информационная фаза начинается с момента поступления в организацию и соответствует периоду, который новый работник посвятил освоению своих должностных обязанностей и документов своего предшественника, представлению сотрудникам, с которыми он будет непосредственно работать, а также изучению информации о предприятии и собственных функциональных обязанностях. В течение этой фазы, которая длится от нескольких дней до нескольких месяцев, новый сотрудник играет главным образом пассивную роль. Его эффективность в этот период рассматривается как низкая.
Вторая фаза соответствует этапу освоения профессии. Новый работник начинает решать задачи, для которых он был нанят. Эта фаза длится до того момента, когда он приобретет практические навыки в своей профессии, т.е. сможет осуществить задачу самостоятельно, избегая принципиальных ошибок.
Третья фаза -- фаза «личного вклада». Новый работник приобретает достаточный опыт для критического подхода к своей работе и начинает проявлять инициативу. Именно во время этой третьей фазы появляется возможность констатации первых результатов и исправления допущенных ошибок.
Новичок приобретает представление о жизни компании, о людях, которые ее составляют и, что самое главное, образующих организационную и информационную среду для выполнения его собственных должностных обязанностей. Только преодолев этот порог знания, он сможет играть роль инициатора.
В процессе переговоров с руководством организации аудитор может оценить стоимость адаптации. В том числе:
ѕ оценку среднего времени, необходимого новому работнику для ознакомления с должностью;
ѕ описание главных фаз адаптации;
ѕ оценку количества времени, уделенного работнику новыми коллегами;
Если аналогичные обязанности выполнялись ранее другим сотрудником организации, то его уровень эффективности можно принять за нормальный (по крайней мере, равный 100%). Стоимость ниже -- эффективность соответствует разнице между последовательными уровнями эффективности новичка (все < 100%) и нормальным уровнем (100%).
Стоимость адаптации представлена площадью фигуры, заключенной между кривой и уровнем 100% (заштрихованная область на рисунке 2). Достаточно при подсчете стоимости оценить количество дней или месяцев, составивших эту площадку и на этом основании назначить ежемесячную зарплату новичку (с учетом всех издержек).
Надо также учитывать повышенный расход материалов у новых рабочих, ошибки у нового бухгалтера, которые надо будет исправлять, и т.д. Вопрос оценки вклада этих факторов в понижение доходности весьма деликатен.
Что касается рабочих, то контроль за количеством отказов оборудования, на котором он работает, и процент допущенного по его вине брака при сравнении с нормой может установить эту меру, но для служащих или руководителей, особенно в случае создания новой службы на предприятии, проблема более трудна: что принять за единицу производительности, на какие нормы ссылаться?
Время неэффективности (площадь, заштрихованная над кривой) является превосходным показателем, чтобы сравнить разные политики адаптации; определить не только общий срок адаптации, но также скорость роста эффективности в период освоения.
Оценить значимость затрат на адаптацию За возможно соотношением:
За = Стоимость адаптации /Стоимость набора (2)
Значительность затрат на адаптацию в общей доле затрат на наем привела к необходимости дальнейших исследований в области учета человеческих ресурсов. Когда предприятие осуществляет программу набора и адаптации, результаты финансового года ухудшаются из-за этих расходов, которые составляют капиталовложение.
В управленческом учете существует прием, основанный на погашении затрат на адаптацию за вероятное время, которое рабочий проведет на предприятии: в случае увольнения работника, еще не погашенные расходы относятся к потерям.
Такая система делает более четким учет последствий некоторых решений по персоналу, в том числе связанных с затратами на ротацию и использование неэффективных человеческих ресурсов. Социальный аналитический учет становится инструментом управления, столь же ценным, как аналитический учет эксплуатации.
Инновации в парикмахерской
Для того, чтобы предложить эту услугу в салоне-парикмахерской необходимо рассмотреть весь спектр необходимых препаратов, рассчитать сумму закупки, и рассмотреть какой будет срок окупаемости...
Комплексная оценка эффективности системы адаптации персонала ООО "Успех" и определение направлений ее совершенствования
Целью системы адаптации персонала является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов: 1...
Оптимизация затрат на персонал организации
затрата персонал начальник До середины XX века в работах экономистов прослеживается узкий подход к определению затрат на персонал, который заключается в попытке свести затраты на персонал к расходам на оплату труда. Несмотря на то...
Организация гостиницы длительного проживания
Потребность в энергоресурсах и вывоз ТБО Для осуществления производственного процесса на предприятии необходимы следующие энергоресурсы: Электроэнергия (на освещение...
Для реализации проекта фирма будет приобретать следу...
Организация студии аэрографии
Из приведенной таблицы структуры условно-постоянных затрат, видно, что наибольший удельный вес имеют расходы на аренду помещения (62,6%) и затраты на юридические услуги (20,9%)...
2.8 Определение этапности запуска / постановки деятельности Кондитерский цех «Сладкая жизнь» будет запущен в три этапа: 1. Подготовительный 2. Формирование организации, завоз сырья для производства 3. Запуск проекта...
Планирование проекта - кондитерский цех
3.5. Оценка эффективности По истечении первого месяца работы кондитерского цеха, планируется провести первые итоги работы, которые будут базироваться на составленном бухгалтером балансе. Результаты баланса...
Планирование финансов компаний
Профессиональная адаптация как одна из современных технологий управления персоналом
Процесс исследования адаптации персонала
В процессе трудовой адаптации возникает немало вопросов: нужно ли работнику принимать трудовую сферу как должное и всеми силами стараться приспособиться к ней или требовать изменения и самой трудовой среды? Каковы пути и средства воздействия...
Состав затрат регламентируется соответствующими нормативными актами, прежде всего -- "Положением о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг)...